一个月后，加入了NEC的卢雷首次出现在了媒体的面前。站在他背后的新竞副总裁还有原摩托罗拉市场总监王善齐、原摩托罗拉亚太区副总裁鲁敢。在卢雷手中的纸上写着总计16位高层中，其中3位来自欧美，5位来自日本，其余5位都是中国人。

　　2004年7月，NEC执行董事国岛矩彦宣布重组完成。

　　NEC中国兵团在金子肇的带领下，按照金杉明信的计划在中国市场开始了大刀阔斧的改革。　　

　　卢雷的唐装

　　据了解，卢雷在接受NEC邀请之时向NEC做出了一下承诺：三年内将NEC手机在中国做到500万台，是NEC中国在移动通信市场做到NEC海外通讯市场的40%。卢雷自己也承认，他的任务不是主要看在中国卖了多少部手机，而是在于能多大程度上能为NEC的海外战略提供支持。

　　按照2003年NEC的财报：NEC通信部门的营收为17757亿日元（合人民币1300亿），增长速度为13%。按照这个增长速度，直到2007年卢雷和NEC合同期满，NEC通信部门的营收将达到3000亿人民币，卢雷的任务是：1200亿。

　　卢雷野心不小，任务不轻。卢雷自己却不这么看，卢雷认为，进入2004年第三季度以来，NEC手机的销量和2003年同期相比增长速度为60%，这个速度已经持续到2005年一季度。

　　让卢雷棘手的是，NEC的历史固然值得骄傲，但正是这种天生的技术贵族式的优越感，使得NEC有着强烈的不会卖东西的工程师文化。在NEC员工的相互交流过程中，他们所强调的第一是技术、第二是技术、第三还是技术。这种文化有其好处，但却让NEC显得过分忧郁，保守而冷漠。

　　卢雷希望让NEC做到十分就说十分。

　　这一点，杜军也深有体会。杜军表示，虽然日本企业不提倡个人英雄主义，但是NEC正在向欧美企业学习，如何将员工的主观能动性无限放大。

　　一拍即合。再或许卢雷曾在陈永正麾下工作过的缘故，深谙陈永正是如何给摩托罗拉穿上他缝制的唐装，此时，卢雷开始了亲手缝制给NEC穿的唐装——他要NEC以一种更加亲和的姿态走进中国市场。

　　2004年8月31日，卢雷发布NEC通讯新战略：换下2001年NEC制定的全球口号Empowered by innovation，启动你心我知的人性化品牌战略。

　　更换上大幅的橙色‘你心我知的表示牌后，个别店面销售量增长了3倍。 NEC通讯（中国）副总裁王善齐颇为得意。

　　而卢雷最满意的唐装应该是在2004年11月18日央视整体广告招标中，NEC是以7128万元的投放规模成为第一个洋标王。据NEC通讯市场总监蔡莉透露，2005年NEC在央视1套的广告投放规模为1亿元以上，而和一般厂商相比，NEC在广告上的投入差不多是其5倍。

　　当初卢雷决定投放广告时，曾经遭到来自内部的诸多阻力，很多人想不通：NEC是做大品牌的，而大品牌不需要在央视进行广告宣传。

　　实际上，卢雷原本是对广告一点都不感冒的，但现在卢雷认为，正如几年前摩托罗拉从技术导向型到市场导向型的转变一样，NEC也在经历类似阵痛。NEC要大踏步地向市场主导型转变。