如今，通用汽车在中国的上海通用和上汽通用五菱汽车两大合资企业，已经形成了85万辆整车的年生产能力。与其他跨国汽车企业不同，通用只找一家合作伙伴的策略获得了成功。 

　　贾永轩说，品牌对车辆销售的作用很大。通用可以统一做自己整体的品牌策划，现在已经形成了凯迪拉克、别克和赛欧、雪佛兰，高中低档三驾马车。 

　　拥有上海大众和一汽大众却只能各自为政，宣传具体的车型，是高尔夫还是POLO，“却没有谁来宣传大众集团的品牌。” 

　　通用在中国市场实施的本土化战略也更为成功。一直以来，大众始终认为“大众的产品价值高，中国的消费者不成熟，不了解”。这就使大众采取僵硬的市场策略，不是以中国市场，而是以全球市场来衡量。就在今年初，前任大众中国总裁雷斯能还振臂高歌，“大众绝不降价”。 

　　在选择车型方面，大众也有些不如人意。无论是高尔夫和POLO，还是推出不久的途安和开迪，销量都乏善可陈。今年前6个月途安的销量居然不足1300辆，开迪的销量每月仍然徘徊在400辆之间。 

　　上任几个月的通用中国总裁甘文维却宣称，今年将是通用汽车在华推出新品创纪录的年份。 

　　大众也终于有行动了。上海大众刮起历史上最大幅度、多系列的降价，名为“飓风”；一汽大众也开始大降生产成本。舆论普遍认为，这是大众汽车在合资关系中的一种退让。 

　　合资关系的权力博弈 

　　在合资关系中，是以中方为重，还是以外方为主。这种权力的博弈在国内的合资汽车企业中并不鲜见。 

　　“其实，合资企业的成功才是双方的共同成功。”贾永轩说。 

　　通用并不像大众那样追求兼并重组中的控股地位，在看似松散的全球联盟间，相互分享优势资源的局面正在形成，并节省了大笔费用。 

　　最新消息，上海通用今后将代替通用汽车中国独立运作萨博项目，上海通用因此成为第一家正式获得商务部授权经营进口车的合资汽车公司。 

　　通用中国的此举很明确：将国内外资源最大化地整合，提高上海通用的核心竞争力。 

　　除此以外，上汽和通用合资的泛亚汽车技术中心和上汽通用金融公司，都在吸纳双方更多的资源，上海通用成为双方整合国内制造基地的平台。 

　　“将更多的技术向合资企业转让，这已经成为不可扭转的潮流。” 

　　从今年初开始，德国大众加快了对中国业务重整的步伐，将中国业务管理本部从德国移到北京，并加大了对本土化人才使用的力度，曾任职于北京现代的郭谦、曾任职于北京吉普的苏伟铭和罗兰贝格咨询公司总经理许健，这三位本土的职业经理人几乎同时担任大众中国的高管。 

　　对此，贾永轩认为，如果德国总部的高层不转换思路，大众汽车在中国的本土化战略仍然只会是句空话。