品牌战略对抗本土化策略
2003年4月28日，联想改标识为“Lenovo联想”，突出“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”为联想品牌的四个顶尖特性。品牌，已经成为联想国际化的最重要的战略之一。领导品牌战略通常享有较高的利润空间，平均获利率为第二品牌的四倍，在遇到市场不景气或价格战时，领导品牌通常能表现出较大的活力。联想领导品牌战略可以通过扩大品类，制造追随。对于戴尔来说，它的直销方式在中国普通消费者面前遇到了障碍。一项调查结果显示，大多数的中国消费者无法接受自己组装电脑部件的做法；绝大多数消费者不习惯电话咨询自己维修的方式；绝大多数消费者认为还没有知道电脑有什么问题，由戴尔工作人员提供检查服务就需要付费的方式不合理……直接模式必需面对中国不完善的物流、资金流、外包服务以及行业导向四大领域的挑战。　

但是戴尔有规避这些问题的方法，其在中国的战略重心始终是那些大公司客户，而不是个人消费者。针对个人用户，“速马Smart”的出现确实令联想出了身冷汗，“速马”是固定配置，并不是戴尔在美国传统意义上的“按需生产”。戴尔以固定配置“速马”低价电脑杀入家用市场，这匹让联想猝不及防的“速马”，以4598元的售价“要向中国85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号似乎更像来自于一个国内的厂商。为使“眼见为实”的中国消费者打消电话订货的疑惑，戴尔在商场举办现场体验促销，由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的方法。

事实证明，戴尔的策略非常见效。在2003年，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%；在包括服务器、存储设备在内的企业级产品领域，更是取得了超过100%的增长。根据国际数据公司(IDC)最新发表的统计数据，戴尔公司在中国计算机相关产品市场的份额达到5.8%。这是戴尔进入中国市场以来，发展最快的一年，这是令联想也要感叹的成绩。

联想对标戴尔
戴尔与联想的PC之争，实际上是两种模式的较量。必须强调的是，他们的竞技故事始终离不开中国这个发展中的IT市场大背景。国际化不仅是联想的问题，本土化也不仅是戴尔的问题，孰胜孰负一切遵从市场的选择。

1.联想如果维持现在的市场策略，则必败无疑。戴尔作为世界知名品牌，有更强的品牌号召力，而联想作为国内知名品牌其号召力与戴尔相比还是不如。在现今电脑配置基本同质化，售后服务基本相同的情况下，价格是电脑市场的生命线，作为国内品牌的联想，其价格如果不能低于戴尔，必败无疑。

2.联想与戴尔不同点之一在于联想有分布广泛的销售点，而戴尔没有，这些销售点既是联想的负担，又是联想的竞争力所在，这些广布的销售点可以使联想代理其他公司的相关服务成为可能，联想可以从事和电脑相关的其他类型的服务，如软件业，硬件维修升级、客户咨询等等多种行业，不会因为电脑销售业的衰退而一蹶不振。