一国的汽车代表一国的文化和气质。美国车优于品牌和精神，德国车优于战略和技术，日本车优于经济和设计，韩国车优于价格和外观。美国车喜忧参半，德国车优势衰减，日本车逆势飙升，韩国车一骑绝尘，这几大门派的产品设计、品牌推广、渠道管理和消费者洞察，给了中国企业怎样的启示？

    “吃透了一个国家的汽车，就吃透了它工业的一半。”汽车是工业制造链条中的后端，集中体现了一个国家的工业发展水平。汽车的营销和管理，尤其放置在中国这个瞬息万变的市场背景下，更具典型意义。

    改革开放20多年，全球绝大多数汽车制造集团已进入中国，使得中国成为环境最复杂、竞争最激烈的汽车品牌角斗场。目前合资企业在中国的布局如图1所示：

    经过多年征战，中国各大企业的销量和产业集中度如图2所示：

    可以看出，德、美、日、韩牢牢占据了前四名。而通用的产销量在2005年上半年已经突破南北大众的夹击，抢得头把交椅。我们的研究就锁定这四大门派，锁定他们各自的代表性品牌。

    四大门派   各领风骚

    20世纪90年代以来，美、德、日、韩等国的跨国公司顺应经济全球化和信息化潮流，率先进行了经营战略调整、业务重组和结构改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力——表现尤为明显的是四个国家的汽车跨国制造集团。在中国加入了WTO 4周年之际，我们有必要重新来认识一下这些汽车巨头们的竞争战略，总结其得失成败，为我国企业提供借鉴。

美系车：豪华气派 威猛厚重 

    通用塑造了一个充满人文关怀、健康、亲切、有活力、有责任心、值得信赖、国际化、充满前景的公众形象。但产品线的梯度是通用亟需解决的问题。

    美系车主要是上海通用的别克系列和长安福特生产的嘉年华、蒙迪欧；美国车宽大舒展，大量使用镀铬件，锋芒毕露。一直以来，美国车就没有摘掉过豪华、气派、大马力的标签。

    通用汽车公司近年在中国取得了巨大的成绩，但其后续产品问题一直为人所担忧。好在通用收购大宇之后，丰富了自己的产品线，也许明年上海通用烟台生产基地就会生产传闻中的大宇卡洛斯(Kalos)，而凯迪拉克CTS国产也似乎是铁定的事情。金杯通用向来是通用中国的一块心病，雪佛兰开拓者SUV市场开拓的步伐总是快不起来，通用只好搬来其他的救兵来帮它一把。通用有可能将富士重工公司的翼豹和森林人两款车引入中国，交由金杯通用生产。福特的日子却不太妙，嘉年华、蒙迪欧千呼万唤始出来，却掌声寥落。从福特中国高层的口气来看，明年福特能拿到中国来的可能只有翼虎越野车了，水星MPV，VOLVOS40也在考虑之中。

    投资策略上，美国企业主要强调美方的控股，这跟日本跨国公司当初进入中国由于政策所限不能控股有明显的差别。由于美国企业进入中国普遍较晚，国家对外商投资比例的政策限制已经出现松动，而日本企业由于进入中国较早，受相关的产业政策限制较多。

    品牌策略上，美国汽车还远远没有达到它应有的高度。如通用和福特，虽然这几年崛起得比较快，但是它们在中国市场上的知名度和美誉度较丰田和本田仍然有一定的距离。 我们以通用车为例说明美系车的特征。

    通用堪称本土化大师，就在大众沉浸在进军中国汽车市场20周年的快乐中时，通用正在埋头苦干，实施着它的抢占计划。当2005年前半年的产销数据公布的时候，通用终于可以弹冠相庆。经过8年的努力，通用抢到了国内轿车市场的头把交椅。在这辉煌的背后，通用的本土化策略可以说是功不可没！而这一策略也贯穿于通用中国的方方面面。

    1.只和一家握手。在通用的本土化进程中，最重要的莫过于其选择合作伙伴的敏锐眼光。通用找到了上汽进行合作。由于缺乏历史的沉淀，上汽基本上是和通用的进入一起成长起来的。而通用恰恰利用与上汽的合资，实施其战略部署。无论是整合柳州五菱、重组金杯通用、收购山东烟台车身有限公司，还是入股通用大宇，上汽大步扩张的背后，都少不了通用的介入。通过这样的方式，通用在上汽的大力推动下，实现了在国内的布局，同时也借助国内资本推动了海外市场的发展。而只与上汽握手，同样显示出通用本土化的决心。

    2.在家门口打仗。通用的本土化策略，不仅仅体现在战略层面，也深入到企业经营的每一个环节中。一方面，通用将雪佛兰、别克、凯迪拉克三个档次的品牌系列都拿到中国来，并在国内进行二次开发，从而在参与宽领域的市场竞争同时，实现产品极具针对性的差异化定位。另一方面，通用采用了本土化人力资源策略，从研发、销售等方面的专业人才到经营管理团队，通用利用多种方式吸引并培养了一批优秀的员工队伍。而且，通用将亚洲本部迁到上海，目的就是为了能够在中国市场更快捷更有效地做出反应。这种方式，不仅充分利用了通用在全球市场的经验和资源，同时也提高了中国员工的主观能动性，使双方的资源得到了很好的融合。

    3.良好的公众形象。对于消费者而言，有关企业的直接信息是通过企业的营销部门得到的。因此，通用集中力量加强了在营销环节上的各项工作。从与政府的关系，到与消费者的关系，再到与经销商的关系，甚至到与媒体的关系，通用塑造了一个充满人文关怀、健康、亲切、有活力、有责任心、值得信赖、国际化、充满前景的公众形象。这方面的举措看上去与本土化没有太大的联系，但是，由于中国传统文化对人文关系比较侧重，因此得关系者才可得天下。
 
德系车：技术导向 工艺精良 

    坚定不移的中国战略是大众成为实力派代表的根基。但快速变化的中国消费者最需要的炫耀性消费要素，在德系车里却最为缺乏。过去的辉煌极有可能演变成为现在的桎梏——这是德系车最大的危机。

    四大经济体中，德国的汽车进入中国最早，收获最丰。南北大众苦心经营20年，桑塔纳、捷达、帕萨特、宝来、高尔夫、高尔，以及奥迪和途锐等高端品牌，个个都是响当当的角色。近年宝马、奔驰的进入，使得德系车在中国齐齐亮相。德国车胜在战略，是结实耐用和公务车的代名词，在消费者中间有着极高的美誉度。但是随着市场的迅速变化以及竞争的日趋激烈，它也表现出变化缓慢和因循守旧的弊端，而外观和内饰的呆板以及配置的吝啬，更是广为诟病。我们以大众为例说明。

    大众是实力派的代表。作为进入中国历史最悠久的跨国汽车公司，大众至今仍是中国汽车市场上最大的赢家。在20年的征程中，大众的形象已经在大多数消费者心目中烙下了深深的印记，成为中国汽车市场最响亮的品牌。同时，20年的积累也让中国市场在大众全球市场中的重要性与日俱增。在大众中国最辉煌的日子里，南北大众贡献的利润曾一度占大众全球利润的80%。不过，近年大众在中国市场的市场份额持续下滑。2004年，南北大众在中国轿车市场的占有率仅有25.2%，不过这个数字仍让其他竞争对手可望而不可及。历经20年磨得一剑的大众，已成为中国市场上最具实力的汽车制造企业之一。大众的特点为：

    1.坚定不移的中国战略。对于在改革开放初期就奔赴中国市场的大众而言，眼前这个刻着“社会主义”的市场究竟是什么样子难下结论。不过，当大众迈进中国市场的那一刻，也下定决心将在这条路上一直走下去。这也使得到现在为止，大众拥有着其他外资企业羡慕却无法达到的优势。在资金投入、产品引进、网络发展、员工队伍建设等方面，大众一直没有偏离中国发展战略，一心一意做好自己的市场。正是这些积累，使如今的大众无论在市场份额、市场保有量还是品牌认知度上，都在国内处于绝对领先的地位。

    2.最具实力的配套和销售体系。如果说日、韩厂家对中国市场的冲击来自于其车型的丰富和价格的低廉，大众多年来能够守住这块市场最重要的原因就在于其极具实力的配套和销售体系。经过20年的开拓和完善，大众已经拥有了较为完整的国产化配套体系。通过配套成本的下降，大众可以适时采取降价促销手段，以应对竞争对手的冲击；同时利用配套供应体系，在零部件售后市场获取较为丰厚的利润。同时，大众培养的经销网络更是无人能及，其优势主要表现在两个方面：一是其深入到中国县级市场的网络；二是其网络强大的抗风险能力，不仅拥有应对市场波动的能力，同时也拥有保有量基础与利润结构优势。凭借这几个方面的优势，大众不仅连续几年保持了国内轿车销量的头把交椅，而且提高了大众在消费者心中的美誉度和忠诚度。

    当然，大众多年来的积累还表现在质优价廉的零配件以及庞大便利的维修保养网点。对于大多数消费者而言，养车的投入相当巨大。在汽车出现问题时能否得到及时有效地维修，能否在汽车维修保养上“少投入多获益”——都是消费者选择爱车时必然要考虑的重要因素。当消费者面对性价比相当的各类车型时，大众在这方面形成的优势足以将消费者吸引过来。

    德国风格的认真和严密，也构成了古板和保守的特点。快速变化的中国消费者最需要的炫耀性的消费要素，在德系车里却最为缺乏。过去的辉煌极有可能演变成为现在的桎梏——这是德系车最大的危机。
 
日系车：大气美观 经济实用 

    泼皮耐用、经济省油、内饰精致、设计时尚——凭借同根同源的文化优势，日本车牢牢把握住了中国汽车消费的潮流。虽然广本比较强势，但作为整个日系车而言，如何解决中国消费者对其僵化的民族感情，是必须跨越的公关课题。

    最早进入中国的日系车应属丰田公司与天津一汽合资生产的夏利。由于对中国市场成熟度的怀疑，日本多数汽车制造商长期以来只肯出口成品车到中国，给德系车留足了发展空间。但日本作为世界一流的汽车制造大国，其适应力和攻击力的确惊人。广州本田在广州标致的基础上迅速做强，就是极好的例证。现在日系车阵容包括广本雅阁、飞度、奥德赛，武本CR-V，一汽丰田威驰、花冠、夏利，东风日产阳光、蓝鸟，海南马自达福美来、普利马，一汽马自达M6等，丰田的佳美、雷克萨斯也都已经或预备在中国合资生产。  

    相对于美国车的庞大豪华、用材和工艺较为复杂，日本汽车表现出“短、小、轻薄化”的特征，最大限度地利用车内空间，突出构件整合化，用材少且效应等同，周车内外显得紧凑有致。近年，日本汽车在中国市场逐渐进入一个“无我境界”，市场需要什么，它就设计什么。日本汽车制造商推出新车的速度很快，而在B级车以上的轿车市场上，日本车依然保持了稳重的风格。日系车以经济节油、性能稳定、内饰精致、性价比高的特点，在国内车市一直备受追捧，新雅阁、福美来、威驰、花冠、飞度、武汉本田CR-V，出一辆火一辆，大有赶超德美车系的咄咄逼人之势。

    在投资战略上，日本汽车制造商选择投资伙伴的基本原则是：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新的领域；在企业管理上，日本企业在合资公司中多半采用中方的代表为董事长、日方的代表是总裁的格局。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权、责、利的关系。本田和广汽的合作就是如此。  

    在通路管理上，日本汽车制造企业在中国的合资公司采用的是自建网络。日本汽车在全球市场上长盛不衰的原因就在于他们对于销售渠道管理的优势。与国内汽车生产厂家的做法不同，日本的汽车厂商一贯采用的是自建销售网络的做法,有部分是加盟店的形式,对合作方的资金、信誉和经验有严格的要求。

    以广州本田为例。本田是精益化标兵，它的成功，自然少不了本田推出的优秀产品和价格组合，以及通过有效的营销手段刺激消费者购买。但本田最大的特点是其淋漓尽致地演绎了一出精益化生产的活剧。

    1.传统精益化。在“少投入、快产出、滚动发展”的发展策略指导下，2004年，广州本田引进了与日本母厂布局略有不同而生产体制相同的焊接生产线，从而拥有了国内首条单线双班日产1000辆的生产线，实现了平均51秒出一辆车。这种高效的柔性生产系统，在保证满足市场需求的同时，并没有出现产品积压和资金占用等现象。而在固定资产投资上，广州本田也精明到家。例如，有些厂房如果二楼暂时用不上，就连瓦都不盖。用广州本田执行副总经理曾庆洪的话说，仅投资成本一项，与其他企业比，广州本田就节省了一半还多。不仅如此，作为中国市场日系轿车的代表，本田在轿车设计方面同样遵循日本厂商传统的新技术开发理念，即产品的稳定性远比采用新的电子技术更为重要。谨慎使用最新的电子技术，使本田汽车在保持高度稳定性的同时也将研发成本控制在一定范围内。当然，本田的精益化还表现在强大的零库存管理以及系统内配套商的选择和管理等诸多方面。

    2.精益化创新。除了在传统价值链环节上提倡精益化之外，本田还在海外出口上打起了精益化的主意。本田汽车（中国）有限公司成立于2003年9月，由本田、广汽和东风三方投资组建，这家新企业生产的汽车全部用于出口。不过，与众多冲压、焊装、喷涂、总装四大工序齐全的整车生产厂不同，本田汽车（中国）有限公司的生产线上，没有冲压车间，取而代之的是一个冲压件配送中心。真正的冲压件由广州本田汽车有限公司生产出来。而发动机等主要配套也基本上是由广州本田的配套企业生产。如此一来，在省略了一个冲压车间投资的同时，本田还节省了一个发动机项目的投资，建厂成本相应直线下降。而通过与广州本田采用同一配套体系，本田汽车（中国）有限公司所节省的采购成本和运输成本更是其他竞争对手无法达到的。凭借这样一种精益化生产的优势，本田无论在国内市场还是海外市场都拥有了一张极具竞争力的王牌。

    本田的成功还得益于其与当地政府的良好的关系以及对国产化的重视。但是，国内刚刚起步的本田在发展过程中如何应对三大集团的规模压力，又如何迎接其他本土竞争对手的挑战，也是本田在快速发展过程中不得不思考的问题。
 
韩系车：酷为行头 低价扫荡 

    超时尚的外观设计和令人心动的性价比，是韩系车的两把撒手锏。它的成功说明了产品“表”和“里”之重要性对比在耐用消费品领域的重大变化。手机、家电、汽车等产品的娱乐化倾向，将深刻地影响未来营销的模式设定；而视觉元素成为决策主变量的现实，也迫使制造商在保持基本技术标准的同时，更多地将资源投向“好看”的层面。
   
    韩系车包括：北京现代索纳塔、伊兰特和东风悦达起亚千里马等。30多年来，韩国各汽车公司派出了大量设计人员到国外学习。他们思维和理念超前，许多设计在国际比赛上获得大奖。韩国各汽车公司还在海外设立研发中心，如现代在洛杉矶设有开发中心，聘请欧美人来设计，同时大量解剖、研究竞争车型，因而近年韩国车的时尚感显著提高；但若说成为流派还勉为其难。大宇被通用收购之后，韩系汽车就只剩下现代-起亚在中国打天下了。 

    现代是市场化的新锐。和其他外资企业相比，来自韩国的现代汽车并不是国际上公认的“6+3”之一，进入中国市场的时间也不算很长，但是现代却经过短短几年时间的发展，成为在中国市场表现最好的外资企业之一。2005年6月，北京现代完成了30万台整车和30万发动机的产能改造工程，正式跨入国内大型汽车生产企业的行列。一匹“黑马”也由此升级成为“骏马”。

    1.帅呆了的外观设计。伊兰特最吸引人的就是它的前大灯和组合尾灯，前大灯颇具运动感，也颇具侵略性，达到了改装界称作“雾黑头灯”的效果，很容易让人想到宝马，看上去确实很酷。

    2.中国式性价比。2004年，北京现代伊兰特上市当年即狂扫102748辆的业绩，创下了中国汽车业的一项最新纪录。而2005年第一季度，北京现代的伊兰特更是凭借3个月销售44244台的成绩排名单一车型销售冠军。之所以在消费市场冷清、竞争日益激烈的大环境下依然可以保持如此的销售业绩，伊兰特极佳的性价比自然是功不可没。在推出伊兰特之前，现代对国内消费者的喜好进行了全面细致的分析，把韩国现代领先的技术和时尚的外观与中国用户最新需求结合起来，还针对中国道路情况进行了全方位的改进。正是现代暗中下了很大的功夫，才能将众多老牌竞争对手远远甩下。

    3.“快速”的现代风格。从签订合资协议到第一辆轿车下线，再到今天的30万辆产能，现代仅仅用了不到4年的时间。另外，北汽现代的组织结构同样体现了这个“快”字。目前，北汽现代的总经理是韩国人，同时韩方控制着采购、销售和发展规划三个部门。在这种模式下，与企业经营紧密相关的各种决策权基本上握在韩方手中，一定程度上有助于决策的快速生成和推动，提高了企业的经营效率。同时，在扩大整车产能的同时，现代也在顺义厂区周边迅速搭建了自己的配套产业群。一家家韩方独资或控股的零部件企业相继拔地而起，给北京现代的快速发展提供了强有力的支撑。现代的“快速”已不仅仅局限在企业内部，而是拓展到整个产业链的管理层面上。

    4.投资战略上，韩国汽车企业跟日本企业非常相似，采用分散投资、到处撒网的策略。但其撒网的幅度要远远低于日本企业，投资企业的数量少一些，但是就单个公司的投资幅度较日本公司要大。现代目前在中国有北京现代、东风悦达以及现代正准备投资的广州工厂。    

    5.本土化策略。韩国企业在中国的发展战略是要成为名副其实的中国企业，扎根在中国。它们极力实现人才本土化，产品本土化及生产本土化。这跟日本企业要求在华公司中的中、高层都是日本人有明显的区别。但是，韩国的企业的高层也还没有实现本土化，仍然是韩国人。韩国汽车零部件的国产化率约为80%，这与欧洲企业一味强调关键零部件进口的策略有明显的区别。

    站在巨人的肩膀上

    在分析了中国轿车市场表现出众的四家外资企业的特点之后，让我们一起看看这些企业的成功给我们的民族汽车企业以及其他产业带来了哪些启示。

    产品先行

    伴随着车型的不断丰富，市场的不断完善，中国消费者也在不断成熟。普桑、捷达，这些经典车型在保持了十余年无人撼动的市场垄断地位之后，终于被其他新车型所超越，同时也造成了大众20年未遇的亏损局面；而现代仅仅依靠索纳塔和伊兰特两款车型，便在2004年一举跻身中国轿车市场前五名，进入2005年后其前进势头依然迅猛；国内新兴的轿车企业奇瑞，更是凭借一款QQ，成为国内汽车界的一匹黑马，并且率先走向了海外市场。正是因为产品的不同，三家企业拥有着成败迥异的市场表现。可见，汽车产品对于企业发展的重要性是多么重要。谁的产品能得到消费者的认可，谁的产品拥有更优的性价比，谁就将成为市场的宠儿，谁也就能在市场竞争中脱颖而出。

    营销的四大核心要素，第一P就是产品（Product）,在我们很多企业把目光投向渠道、推广、促销和人员时，反思营销的原点问题，我们能更深刻地领悟到：营销从发现需求开始，产品设计是原点。

    成本殿后

    进入2004年后，国内汽车市场不再重现井喷现象，而是保持一个相对平稳的增长势头。面对竞争对手的不断增多以及新产品的日益推出，各企业的竞争压力也都陡然增加，降价似乎成为大多数企业竞争的惟一武器。而这种方式的直接结果就是产品利润的下降。2005年上半年，中国汽车市场一个最明显的表现就是“增产不增收”。虽然轿车市场的产销量上依然保持了15%以上的稳定增长，但各家企业纷纷报告亏损，尤其大众更是因此而走马换将。市场的变化给企业带来了较大的成本压力，良好的成本控制能力将给企业在销售环节的冲锋陷阵以极大的后方支持。

    在整个汽车行业中，日系企业的成本控制相对较好。一方面，日本的精益化生产经过数十年应用已经相当成熟，移植到中国之后仍然可以表现出较高的成本控制水平；另一方面，日本整车企业和配套企业形成了紧密的合作关系，在整车企业周围逐渐形成了一个完善的配套供应群。这种模式不仅使物流运输更加及时便捷，也降低了很大一部分物流运输成本，为产品销售留出了更大的利润空间。目前，这种模式被越来越多的汽车企业所效仿。而且，国内也相继出现了一些专门为企业提供精益化生产咨询服务的公司，协助企业在生产管理等方面提高效率，降低成本。

    所以，节流是企业综合管理能力的体现，是使企业实现可持续发展的战略抉择。

    网络延展

    国内汽车市场的快速发展只不过是近年的事情，大多数消费者购买汽车时还仅仅停留在关注性能和价格方面，忽视购车后所需要的长期投入；而汽车企业在销售的时候也更倾向于卖产品而不是卖服务。不过，随着市场的不断发展，汽车行业的利润空间将从整车销售逐渐过渡到汽车后市场。因此，哪个企业能够将率先战线延伸到汽车后市场，哪个企业就将在未来的竞争中抢得先机。

    大众之所以成功，就是凭借其强大的配套体系和服务体系。其功效在于：将企业获取利润的来源从整车销售延伸到配套供应等下游行业，增加企业的利润；通过庞大的服务和配套体系，形成强大的品牌影响力，在消费者心中形成长期而深刻的心理暗示，从而在市场竞争中获取优势；伴随配套体系的完善，零部件需求量的增加，各种配套的成本也将相应下降，从而以更低的整车价格和配套服务价格吸引消费者。因此，20年的苦功夫使大众在中国市场拥有了独特扎实的优势。

    配套服务能力的提高需要企业长时间的努力，以及大量物力和人力的投入，这一点没有捷径可走。

    决策加速

    面对中国这样一个看似稳定而实际上又充满各种变数的市场，汽车企业确实有必要对市场的变化形成敏锐的认识和快速的决策。近年汽车行业内之所以出现了“现代速度”，很大原因在于其快速的决策能力。中国企业要想提高决策速度，要从人和机制两方面同时下手——通过外聘和内部培养建立一个优秀的领导团队，通过科学规范的流程和制度建立高效的决策机制。

    产品、成本、网络、决策，四大关键因素决定了企业的成败。相比国外汽车工业而言，国内汽车产业只不过是刚刚升起的太阳。伴随市场竞争的日益激烈，能够留下的企业肯定可以用手指计算清楚。因此，把自己有的优势坚持到底，把自己的弱势迅速弥补，这样的企业才能在中国汽车市场上笑到最后——这个启示，不仅仅适用于汽车行业。