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品牌经理的“内外兼修术”
2005-08-10 11:05  来源:全球品牌网  

品牌经理的三个“法宝”

  品牌经理的职位是美国宝洁公司率先在上个世纪二三十年代创立的,后来首位品牌经理成为宝洁的总经理,可见这个职位的重要性与发展性。现今世界各大公司、国内各大中型企业(特别是快速消费品企业)大多设立了此职位。某种意义上来说,品牌经理就是另一个总经理,他的职责就是要驾驭好一个品牌(产品)“在哪里——去哪里——怎么去”的全过程。品牌经理要有超越一般人 “挑战未来,实现梦想”的毅力和能力,我个人认为:一个合格的品牌经理应具备以下三个方面的能力:

   沟通合作——你的内部工作要面对销售部、开发部、财务部、生产部等各个部门。从组织体系上看,你不能领导他们,你的“主意”要通过沟通来得到他们的理解、合作与支持。如何在自己的“脑子”和同事的“手脚”间创建无阻碍的通道,这是做好品牌经理的关键。

   吃透产品——你要像父母亲了解自己的子女一样了解产品。你可能没有医生那样了解孩子的病情,但你更了解他全面的成长过程。你必须站在消费者的角度去“吃”产品,泛指对其结构、功能、消费者需求、竞品特点、市场分布等方面的正确、深刻把握。这是做好品牌经理的基础。

  规划判断——当选择一个方向“去哪里”时,一个人的判断力非常重要。做品牌(产品)不可能一口吃成大胖子,在充分了解自己所拥有资源状况的基础上,做好“怎么去”的计划,并踏踏实实、一步步去实现目标,这是做好品牌经理的基本技能。

  因企业所处行业与类型的不同,品牌的成长周期不同,必然导致品牌经理的工作范围、职责技能不同。一般来说,品牌经理主要分4种类型:创立品牌型、维护品牌型、链接品牌型、组合品牌型。对品牌经理人的使用关键在于“知情善选,知人善用”。不少企业从宝洁等外资大公司挖品牌经理,不加分析,委以重任,时间不长又认为能力不强,工作效果不理想,迅速撤换,搞得企业与个人均十分尴尬,日化界还流传“宝洁等公司的品牌经理只会花钱”的评论。我看这里面至少有两大原因,其一:品牌的确立需要一个较长时间的成长周期,老板们大多心较急;其二:现今宝洁等公司品牌经理多为“品牌维护发展型”人才,你选去做新品牌起步,就不一定合适了。跨行业使用可能问题更多,因为品牌经理不是神,他们得从头开始去熟悉行业情况、市场特点等等……

品牌经理最难做的工作,也是最重要的工作是“内外兼修”:

  对内:保证让你的品牌策略与公司的经营发展策略进行良性链接;让你的上司及销售、财务、开发、生产等相关部门理解、支持你制定的品牌策略、规划,从而争取更多的资源。

  对外:用一句话来概括就是:对市场深刻、全面、精准的把握。  

  对品牌经理的四个忠告

  我对同行有四个忠告,供他们工作中参考:

  不要太相信市调数据——中国市场是非常庞大的,各地市场差异太大。面对当今充满多种变数的市场,由于市调手段、方式、条件的局限,过细的调研往往会步入两个误区:一拖时间,二易钻牛角尖。俗话说三分智慧七分勇。我认为七分智慧三分勇是底线,十拿九稳,可能会失去许多市场机会。多去市场走走,看看大势,作作测试,反而可能会增加不少信心与机会。

  不要太相信创新花招——不是每个人都可以成功创新的,大公司往往不会去做创新的不成熟产品。中国的营销创新花招艺术的水份已经太高了,花招艺术常常对民众这块土壤“水土不服”。特别是促销活动,过多的花招会对消费者产生尝新依赖,利益依赖,从较长期看是有损品牌的。直销界有句名言叫“简单复制致富”,对我们有所启发。

  不要太相信品牌魅力——一定是先有电视,才有长虹,再有倪润峰。先确立品牌,再产品,再使用价值的逆向操作对成本与技能的要求是很高的,成功率反而很低。品牌是上得慢,垮得快。国外60%左右的生活低值易耗品无品牌。在国内,人人讲品牌,个个树形象的现象,我认为有些过头了,这会增大发展的负担与成本。

  不要太相信市场驾驭——市场永远是个“魔”,谁也绝对驾驭不了。多年的营销实践,我找到这样一个感觉:只要我们不笨,只要方向明确,哪怕有人认为是二、三流的策划,我们认认真真去做,坚持不懈,执行到位,就会有较理想的回报。就像老农一样,日积月累的去除草打虫,精耕细作,一定有较丰厚的回报。  

品牌经理应关注每一个细节

  我在一家大型日化企业任市场部经理时,发现新上任的复合皂品牌经理,一位名牌大学硕士,很少看报纸。我问他,他回答说:“我又不是共产党员,看什么党报!”我说:“你知道现在江泽民在抓什么工作吗?”他一脸茫然,“这跟我有什么关系?”我以我的经验告诉他,学校的知识是不够的,经济与政治往往是挂钩的,特别是中国,一条政治新闻,说不定与自己工作有关……“江泽民与我的工作有关系?”他十分疑问。“有关系!”我十肯定地回答!我和他一起分析:江泽民今年重点抓农业,现在各地恢复和新出台了对于养猪、养牛的粮食补偿奖励政策,可能2—3年内猪、牛多了,油脂就多了,供应价格也会降低。从表面上看,我们的利润会提高,市场也会变化。原来那些成本过不了的乡镇企业,就会死灰复燃,肥皂的市场竞争会加剧,市场费用会增加,你要保持市场份额,我们现在就要有预测,规划好未来2—3年的市场发展!我的一席分析打动了他,我们一起规划2—3年市场发展规划,我们作出计划:1、强化城市市场,弱化三级城市、乡镇市场。2、把利润控制在3—7%之间(利润太高,游资进入,加剧竞争,利润太低,不利于我们的生存与发展)。一年后原料市场发生大变,每吨油脂价格降了200多元,第二年又降了100多元,导致市场大变,新涌现三十几个牌子的产品。由于我们先有预测,有规划,二年市场大战打下来,我们的品牌认知、市场份额、绝对销量、产品利润稳步上升。反之新进入的品牌,死了90%,市场干净了许多。这虽然只是在品牌运作中的一件小事,却深深地留在我们记忆中。更重要的是,经过这件小事,他更加理解和热爱——品牌经理,这个斗智斗勇的岗位。  

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