4月12日，蒙牛宣布其牛奶产品已经成为训练局所有运动员的“训练专用奶”。蒙牛集团总裁牛根生表示，从今年5月起，训练局运动员训练期间所需奶制品均将由内蒙古孟牛图业集团有限公司及时提供。此举被现场的一位业内人士称为：“一波未平一波又起”，“蒙牛广告的又一次重拳出击”。

    蒙牛在去年十月“神州五号”事件成功的同时迅速给自己贴上“中国唯一的航天员专用牛奶”的标签，蒙牛铺天盖地的电视广告以及平台广告由于和“健康”挂钩，其自身也以迅雷不及掩耳之势稳坐中国奶业第一把交椅，广告投放数量和广告诉求实现正比例增长。

    然而，蒙牛此时精心筹划的确是如何保持这种强势地位的稳固，让自己尽心费力争夺的风水宝地不至于沦为他人之手，12日“训练专用奶”一事便是蒙牛市场跟进，扩大影响策略的延续。

    伊利是蒙牛市场培育道路上的重要一环。伊利在当时是内蒙古乳业第一品牌，而成立于1999年7月的蒙牛如何脱颖而出，在伊利这位乳业霸主的强势下不至被不断涌现的竞争对手淹没，蒙牛采用了市场跟进者的定位策略：主要是在消费者心目中寻找一块空隙，然后迅速加以补充。在众多的成功营销案例中，企业所用的策略数不胜数，如德国大众汽车关于“小”（Think Small）的定位，在消费者心目中强化自己的特点；蒙牛的发家史表明，在当初伊利独霸牛奶市场的状态下，它采用的是退出竞争性定位，采用迂回战术，从市场领导者伊利的侧翼突破市场瓶颈并寻找为消费者所重视的，尚未被市场领导者占领的空间。

    牛根生当时的想法是：伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起。蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“做内蒙古第二品牌”的旗号；在冰淇淋的包装上，他们更是打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。在产品打造上同样如此，蒙牛采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装，蒙牛就生产低一个档次的利乐塑料袋包装。

    蒙牛的市场跟随策略带来的结果是：总资产从1000多万元迅速增长到10多亿元，销售额从1999年的4300多万元增长到2003年的51亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位提升到第4位。此外，在去年的央视招标会上，蒙牛更是动用了15家公司举牌竞标，超过伊利1个亿左右的投标额——总值高达3个多亿——成为2004年央视标王。

    据长期研究中国饮料市场的业内人士分析：蒙牛利用“神五”这次重大历史事件巧妙地提升了自身的知名度和美誉度，成为了事件营销的经典案例，但随着“神州五号”的轰动效应逐渐在消费者记忆中消退，蒙牛如何维持现有的形象，维持市场份额是当务之急。