当你推出新改版的产品，希望让顾客耳目一新，没想到顾客不仅不买单，还在网络上抱怨设计太丑；当你努力和某公司跨界合作，却因该公司过去的负面新闻，让你一同遭受顾客的抵制。

此时，你可能会沮丧地想，为什么有这么多和策略无关的事端发生？难道我不能决定自己的品牌怎么发展？

当你的计划因顾客强烈反弹，而必须更改或撤回时，就表示你经历了一场“策略劫持”的危机。在科技与社交媒体发达的今天，顾客行为和习惯已经和过去不同，消费者因不满公司策略，而仿佛夺走其策略掌控权的状况越来越常发生。

串流影音巨擘网飞（Netflix）约在十年前，原计划将旗下光碟出租事业跟串流服务分割，并将前者化为名为快客（Qwikster）的独立事业。但因消费者嘘声一片，CEO海斯廷斯（Reed Hastings）不得不发出道歉声明，快客也草草结束。

品牌策略被劫持的原因

策略劫持之所以变得更频繁，是因为科技的发展与顾客行为的改变：

自认有权的顾客。自认有权的顾客（Entitled）是指，他们觉得自己的任何需求都应该立即被满足。只有我想要，没有为什么。

今天，科技的发展使得顾客需求能更快获得回应。过去公司得依赖问卷调查、研究报告等，来了解顾客对产品或服务的感受，如今则能直接收集，并分析消费者在线上的发言，因此能即时做出回应。而公司与公司之间为了彼此抗衡，会抢着满足顾客的需求。

这导致原本对顾客而言“有的话也不错”的东西，变成了“非有不可”的基本功能或服务。如果没有了，反而是公司对不起他们。

高度参与的顾客。高度参与的顾客（Engaged）极度关注公司事务，甚至会主动插手协助，比如在线上帮忙其他用户解决产品问题。这些顾客对品牌产生了情感的连结，因而愿意为它付出心力。对于这种现象，公司当然乐见其成，甚至积极创造这种情感连结的形成。

在这里，科技的发展也帮了一把。某些公司会开放让用户参与产品研发，像是乐高公司（Lego）的“乐高点子”网络平台，就让乐高迷可以将自己的作品分享到平台上，让其他玩家投票。若获得一定票数，又经官方审核通过，该作品就有成为商品的机会。但是高度参与的顾客若发现公司违背了他的期盼，就会产生加倍强烈的不满。

难分难解的顾客。网络与社交媒体的发展，使得顾客（以及其他利害关系人）与公司越来越紧密相连（Entangled），形成盘根错节的全球网络。

这样的网络往往牵一发动全身。其中一方想推动的改变，其影响的涟漪总会向外扩大，波及网络上的其他人。有时这是有利于公司的，通过社交平台与顾客互动，为公司进行口碑行销。但社交平台也同时让顾客更容易团结起来对抗公司。

2014年，绿色和平组织（Greenpeace）就通过一支YouTube影片对乐高公司施压，要乐高停止与壳牌石油公司（Shell）的合作关系。该影片迅速疯传，并获得广大消费者支持，对乐高形成巨大压力，终于导致该公司宣布不再与壳牌续约。

如何避免策略被劫持

明明应该是自己的策略、自己的新产品，掌控权却被他人夺走了，此时该怎么办？对抗策略劫持的四个做法：

1：预测顾客反应，并先发制人。首先，在策略规划期间，公司就该先思索顾客可能会作何反应，并做出防卫措施，把风险降到最低。

以瑞士三角巧克力的范例来说，亿滋国际可以采取的一个措施就是，在不将原版下架的情况下，另外推出山峰比较少的新版本，并称之为“轻食版”。这么一来不但能降低对顾客的冲击，还让对方觉得自己多了一个选择。

2：做出回应，并回归原点。当一群情激昂的顾客劫持了你的策略、反对你的新做法，又该怎么办呢？此时公司应该坦然面对，并且做出回应。若有必要，也可以将策略撤回，把一切恢复原状。

以啤酒制造商嘉士伯（Carlsberg）为例，该公司同样是产品改版引发众怒，只是这次是啤酒瓶的设计。最初，嘉士伯企图通过降价来提高顾客对新版产品的接受度，但没有任何效果。最后在丹麦市场，公司还是恢复了旧瓶身。

3：追踪顾客心情，并借此鼓动对方。“公司应时时观察与收集顾客心情，然后如果可以的话，设法鼓励顾客支持公司的新策略。”两位学者如此说道。

一个例子是，可口可乐公司推出的“新可乐”（New Coke）。事实上，新可乐这项产品最初在80年代推出，因为恶评如潮，而在极短期间内就被淘汰。但为什么它又红起来了？

原因是它搭上网飞热门影集“怪奇物语”（Stranger Things）。该影片背景设于80年代，唤起老一辈对过往的追忆，也激起新生代的好奇。许多在剧中播放的老歌都因此再次红了起来。

时时观察顾客状态的可口可乐公司，发现他们被影片挑起了怀旧情绪，于是决定与网飞合作，在短期间复刻新可乐，作为影集宣传活动的一部分。消息一出，大批抢购的民众导致官网宕机，跟三十多年前的状况完全不同。

4：将策略切割，并分头进行。策略会招致顾客反弹的一个原因是，公司往往同时做了两件事，那就是推出新产品，以及停产旧产品。

所以，防止策略被劫持的一个方法就是，将两者当作两个独立的项目进行。以嘉士伯的啤酒瓶为例，该公司大可在持续贩售旧版产品的同时，推出新版本，给顾客多点时间适应。待大家已经接受新版瓶子后，再将旧版停产。

想避免策略被劫持，不妨运用上述四个做法，站在消费者的角度思考，让顾客和公司同一阵线。