独立的“雇主品牌”战略不可行
作者:肯·班特
2013-01-22
摘要:今天,强大的雇主品牌被认为是吸引、激励与留住优秀人员的重要方法。在顶尖人才流动性很高的时代,这些当然是值得赞扬的目标。但是,打造一个特别、独立存在的雇…

今天,强大的雇主品牌被认为是吸引、激励与留住优秀人员的重要方法。在顶尖人才流动性很高的时代,这些当然是值得赞扬的目标。但是,打造一个特别、独立存在的雇主品牌,就能达到这些目标吗?答案是否定的。

打造雇主品牌的做法,大部分问题在于它与企业品牌和业务的核心驱动力脱节。它往往是由人资部门负责,最后太常变成与表面的一些福利有关。单是在美国,现在就有超过40家顾问公司专注于打造雇主品牌,而这些品牌通常并不属于更广泛的策略目的之中。这造成的后果令人沮丧。

例如,一家全球性的汽车租赁公司向潜在员工解释,某个职务为何能培养他们的技能,而非向他们解释这个职务会如何造福顾客或生意。有家科技公司曾在雇主品牌顾问公司网站上做过专题报导,把周五欢乐时光当成核心特色来宣传。还有一家大型企管顾问公司,引用现任员工“我的同事让每场会议感觉都像派对”之类的发言与照片,来向新进员工宣传自家公司。

根据我们担任数百家组织的高层主管和顾问的经验,我们认为所谓的“雇主品牌”,其实应该要发展自既有的公司品牌。我们为了鼓励进行这种整合,提倡应该废除“雇主品牌”的标签,改为专注在企业品牌中打造出一个人才层面,作为品牌中的关键部分。我们推荐一个三步骤流程,由CEO与高层主管团队领导,而非把这项工作分派出去,交由较低层级的人资或沟通传播部门人员负责。

首先,应制定一个人才规范架构,列出长字辈主管希望员工展现的关键特质、行为与动机,好让公司实现所有的品牌承诺。例如,一家由我们担任顾问的眼科公司,试图修改公司简介,介绍词从“优异的光学技术”改成“改善顾客的生活品质”。我们协助这家公司的领导人修改人才的关键标准,在原本着重的技术性技能之外,还增加了团队合作、同理心与外部焦点等标准。

一家全球性非营利组织客户的CEO,要求数百位员工协助找出能与利害关系人产生共鸣的关键团队行为,包括“将致力奉献置于贡献之上”,以及“注重关系,而非只注重沟通”。这些特质成为新组织品牌的基础要素。

下一步,公司应验证这个人才规范。会接触到顾客的员工,最了解顾客的需求以及工作实际执行的方式。在对这些员工进行焦点团体访谈与问卷调查时,关键问题应该包含:“这是否有涵盖到攸关我们成败的能力?”、“你认为潜在员工会如何反应?”以及“我们有清楚传达价值观吗?”

另外也很重要的是,应请员工针对下面问题提出真诚的反馈意见,询问他们:长远看来,若要留住、激励与吸引最优秀的人员,组织需要做出什么改变?以正确的方式提问,就能得到有意义的见解。

一项重大挑战,是要了解这套人才规范与潜在员工之间的共鸣程度。人才规范的内容,有时很难超越明显吸引人的措施,像是很多天的带薪假期。一项有效的方法,是向新进员工求助,请他们评估一些重要领域,像是公司策略、企业目的感与顾客服务品质等,就好像他们尚未加入公司,把公司当成候选工作地点来检视。另一个选择,是与招募人员合作,整合求职候选人的回馈意见,请他们提供专业评估。

这项流程让人才规范不致脱离现实,并且能够升级。例如,一家全球性工业公司的员工表示,有些顾客认为公司服务很差劲,CEO对此感到很惊讶,也对第一线员工提出该如何解决这个问题的建议,感到印象深刻。她运用这些见解来改善人才规范,把重点放在与顾客服务更有关联的能力。

最后一步,是把人才规范完全纳入公司业务中。这表示要设置诱因来鼓励正确的行为,好让“团队合作”这类可能很抽象的特质,能够接受评估与受到奖励。

这项工作将由品牌团队主导。但为了贯彻下去,必须由CEO负责。每位优秀的领导人都知道,他们最重要的职责是吸引、留住并提升最优秀的人才。把人才整合纳入企业品牌的核心,而非分拆出一个独立的雇主品牌,是实现这些目标的最好途径。

热门文章